Todos nós conhecemos o cenário do último dia do ano: o nervoso miudinho pré-badaladas, taça de champanhe numa mão, 12 passas na outra e uma convicção enorme em enumerar os 12 desejos que planeamos para os próximos 365 dias. Desta vez é que vai ser!
De acordo com U.S.News&World Report, 80% dos desejos “cuidadosamente elegidos” por nós nunca se concretizam, muitos deles ficando esquecidos logo a meio de fevereiro. Se por um lado podemos encontrar conforto nestes números (ufa! Não somos casos únicos), por outro podemos questionar porque repetimos uma tradição sem qualquer compromisso em torná-la realidade, anos após ano.
Num período de pandemia, em que a maioria dos nossos objetivos 2020 foi arruinada pela COVID-19 (será mesmo?), é difícil não desanimar e recordar a frase “Man plans, God laughs”. Quem sabe o que este ano de 2021 nos reserva? Como planear objetivos num presente tão incerto e volátil?
E se para nós, como indivíduos, é difícil, como organizações o desafio ainda é maior. Depois de debates e alinhamentos para encontrarmos consenso das “12 passas corporativas”, o caminho para os objetivos tem de ser ajustado e preparado – afinal são os nossos passos, individuais e coletivos, que traçam o sucesso dos nossos desejos. Mesmo que as condições sejam adversas, são as nossas decisões que nos fazem continuar e traçar um ano que seja mais do que a continuação de 2020.
Afinal são os nossos passos, individuais e coletivos, que traçam o sucesso dos nossos desejos
Tal como os desejos das passas, não basta verbalizar “ter mais saúde” e “ser mais feliz”, é necessário o nosso compromisso, motivação e ação. O ano passado estava tão comprometida com o objetivo de leitura pessoal, com planeamento e critérios de género e autores estabelecidos, que até a externalidade da pandemia jogou a meu favor: tripliquei o número de livros que pretendia ler.
2020 foi mesmo um ano difícil e atípico – mas será mesmo um ano para esquecer? Foi um ano em que aprendemos, testamos, erramos e voltamos a tentar até resultar. A tecnologia continuará a ser a aliada das nossas operações, permitindo novas formas de trabalhar e colaborar. Agora que já fizemos esse percurso tumultuoso e de caráter urgente, é altura de sedimentar, fazer novos investimentos, garantir robustez e flexibilidade para um período não menos incerto – mas com equipas mais e melhor preparadas.
O conceito de “anti-fragilidade” faz mais sentido nos dias de hoje do que no ano em que Nassim Taleb editou o seu livro “Antifragile: Things That Gain From Disorder”, onde realça que a incerteza é algo presente e desejável, e que não precisamos de ter a capacidade de prever o futuro para tomar as melhores decisões. Não será tanto a rigidez e pleno controlo das nossas ações, mas sim mecanismos de nos permitam ser menos frágeis, mais resilientes, resistentes aos choques e cada vez mais focados em lidar com os imprevistos.
A gestão de equipas requer mais benevolência e transparência perante tanta incerteza, desinformação e desconhecimento do que nos espera
Por outro lado, a gestão de equipas requer mais benevolência e transparência perante tanta incerteza, desinformação e desconhecimento do que nos espera. O controlo apertado de uma realidade imprevisível, com equipas remotas, não será uma variável contribuidora de sucesso. Com o foco na autonomia e confiança dos operadores, criar uma cultura de “good enough for now and safe enough to try” (baseada nos conceitos de sociocracia) poderá ser um caminho para encontrar novas abordagens e soluções, com a participação de todos os que cuidam dos nossos clientes no dia a dia.
E se for para confiar em algo que não vemos, então que confiemos na oxitocina, conforme Simon Sinek refere no livro “Os líderes comem por último”. Enfrentar as ameaças que se avizinham não pode ser feito sozinho – pelo menos de forma eficaz. É necessário ter (e sobretudo ser) o apoio dos que nos rodeiam. Quanto mais libertação de oxitocina promovermos, mais fortes serão os laços de confiança, maiores serão os riscos que as pessoas correrão para fazer a coisa certa, mais cuidarão uns dos outros e, claro, melhor o desempenho da organização.
Se perguntarmos a qualquer pessoa que tenha sofrido um episódio doloroso na sua vida, como é que conseguiu ultrapassa-lo, é certo que iremos ouvir “não teria conseguido se não tivesse o apoio de … (família, amigo, colega)” – então, que não nos esqueçamos disso. Claro que todos nós temos a ambição de procurar “mais e melhor” – porém este ano, ainda que com “menos”, a nossa atenção deverá ser sobretudo no “melhor”. É importante definirmos os fundamentais das nossas operações, comprometermo-nos com os níveis de qualidade de excelência e manter o compromisso de que não iremos falhar com quem precisa de nós – clientes, parceiros e colegas.
